以奋斗者为本的精髓？
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者讲衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高本人而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为管理四个核心？
华为成为我们中国人的骄傲，它的成功又有什么秘诀呢？实际上，华为非常重视人才培养。
非常多企业家认为，企业应该以人为本。而华为的创始人任正非却讲，企业要以奋斗者为本。
企业的“企”字，上面有一个“人”字，如果无有这个“人”字，就剩下面一个“止”字了。
讲明这个企业停下止了，因此“人”才是一家公司的核心。不过，华为是把奋斗者作为公司的核心。
非常多企业家认为企业的核心利益是所谓的产品、研发、技术或者营销。不过任正非讲，华为的核心竞争力是以奋斗者为本的人力资源管理体系，这套体系包含了选人、育人和激励。
一、企业领导人是“培训校长”
几乎全世界最顶级的企业都有本人的大学或者商学院。这个大学或者商学院的第一负责人，通常是公司的一把手。
华为也不例外，任正非把人才培养放在非常核心的位置。华为大学的校长，就是任正非本人。
像马云，他已经退休了，但还是保留了湖畔大学校长的身份，可见马云对人才的察看重。
杰克·韦尔奇在经营通用公司的时候，也担任通用公司的大学的校长。
几乎全都企业家都把人才培养放在公司最核心的位置，亲自担任校长。
每年，任正非都会在华为大学亲自授课，马云也一样。他们授课的内容通常都公司的使命、愿景、价值观。
二、中高级人才都是“教练员”
1、领导定位——教练员
优秀的企业，像美国的惠普公司，他们的各级管理人才必须培训员工的能力。
华为也不例外，华为要求全都的中高级人才都成为教练员。因此团队负责人的第一个定位是教练，必须要培养员工。另外，一个员工想成为领导者，也必须学会培养员工。
为此，华为设置了导师制。每位新员工进公司，都会给他安排一个优秀员工当他的导师。
员工都要先成为新员工的导师，培养好新员工，以后才有可能行成为管理者。
华为的管理制度有明确的规定，如果你无有担任过新员工的导师，就无有资格带领团队。
也就是讲，你不可能行成为管理团队的干部。这就要求管理干部，都必须学会培养人才。因此，领导的定位就是教练员。
2、考核指标——人才培养
如果你希望各级管理者都能为公司培养人才，那么就必定要给各级管理干部设置人才培养的指标。
如果你不设这样的指标，各级管理干部就只会停下留在带着员工把工作任务、工作目标完成，这是远远不够的。
因此我们在辅导企业做阿米巴合伙人管理模式咨询的时候，必定会帮他们设计一套考核系统。在这套考核系统里，每个管理干部都有一个共同的指标，就是人才培养指标。
每个月都会有考核，100分的考核指标，人才培养占5分。
一年下来，如果你每月的平均分低于3.5分，就意味着在五星十档的晋升机制里，你不能获得加薪的机会。
也就是讲，一个管理干部在人才培养方面做得不到位，考核指标低于3.5分。就意味着，他今年没法加薪了。
有了这个机制，全都的管理干部都要去给员工去上课、讲课。
‘3、学到型组织——学分制
企业要建立起学分制，员工接受领导的培养，上这些课程要有学分。
学分也要设定考核指标，否则员工应付一下，学到完就行走了，没人把学到当成一回事。
企业要培养人才，除了领导要主动去培养，员工也要积极配合学到。
因此必须给员工设置学分制，员工上了什么课，必须撰写学到分享。领导根据员工的学到分享奖励分数给员工，一年下来，这个分数累计不得低于20分。
如果低于20分，就意味着员工在五星十档里不能加薪。
当然，华为不是五星十档，他们是23级。23级适合这种超大型的公司，成长型企业用五星十档机制就够了。
三、聚焦重点，集中火力，快速突破
华为的培训不是简单地行走行走过场，必定要学以致用。员工上了课之后，要制定相应的改善项目。
非常多企业家请老师到公司做内训，无有要求员工撰写学到分享，也无有对标检讨本人的问题，更无有什么改善计划，学了等于白学，等于行走形式。
不过华为就不一样，华为要求员工在学的时候，必须提出改善项目，还要跟进1-3个月，把你的改善成果撰写出来。这样的学到才能落到实处，否则学到就流于形式了。
华为把这样的学以致用，叫做人才成长的加速器。总之学到就是为了改变，为了寻找差距。
四、训战结合
培训的最终目的就是为了应用，因此培训绝对不行走形式，要真正去落地，形成实战案例以及错误案例。
当员工改善之后，必定要形成案例。之前怎么样，目前怎么样，他的收获了什么，最终变成什么成果了，这就叫实战案例。
另外还有错误案例，员工在工作中发生的错误，以后的员工也可能行会犯同样的错误。因此这些错误，要及时整理成错误案例。这些错误案例，就用来培训新员工。
错误案例是最好的教材，你讲之前谁做得好，员工学了之后，只是羡慕一下。不过前面的员工犯了什么错误，后面的员工一学，就知道这个错误不能犯。
华为的工作非常庞杂，难免会有非常多错误。这些错误案例用来培训员工，能让员工快速成长。
华为管理的四个核心是：以客户为中心、持续创新、团队合作和实现卓越。以客户为中心是指华为始终关注客户需求，为客户提供优质的产品和服务；持续创新是华为的生命力，不断推动技术创新和业务模式创新；团队合作是华为的基石，倡导合作共赢，实现团队和个人的共同发展；实现卓越是华为的追求目标，要求员工在各自领域中做到极致，为公司的成功贡献力量。这四个核心是华为管理的重要基础，也是公司能够不断发展壮大的关键所在。