如何破解人力资源工作的5个误区
您好。我从网上大体了解了一下，所谓五大误区有不同的说法，有招聘五大误区的，有绩效五大误区的，还有人力资源管理五大误区的。这里不能一一解读，只拿其中一个“人力资源管理的五大误区”来进行剖析。
人力资源管理，通常理解的五大误区是：
误区一：“人力资源管理”即“人事管理”
误区二：人力资源管理只是人力资源管理部门的事情
误区三：人力资源管理属于内部管理，对企业的业绩没有贡献
误区四：企业不愿意培养人才
误区五：员工学历越高越好
我根据自己的理解进行剖析，观点和角度绝不雷同。
首先简单说明一下我对五大误区的认识：
1.“人力资源管理”即“人事管理”。
这本身是对人力资源管理本性的认知问题。什么是人力资源管理？为什么要进行人力资源管理？人力资源管理与人事管理的关系是什么？只有搞明白这些基本的问题，才能够理解这个误区产生的原因和破解的方法。
关于人力资源管理的解读或者人力资源与人事区分的解读，很多年来一直有人在做。但很遗憾，绝大多数对二者的解读还是从“职能”这个角度来进行的。也就是说，人力资源管理相对于人事管理，其本质只是职能的升级而已。无论从战略角度解读，从资源开发角度解读还是从管理方式解读，都没有脱离“职能”的限制。
那么，人力资源和人事的根本区别是什么呢?我认为，这个要上升到投资或者资源运营的角度来看待。
商业领域，资源的本性是投入和产出的基础条件。人力资源是一种特殊资源，但也没有脱离资源的本性。换句话说，人力资源也是企业进行有效投入以谋取效益产出的必要条件之一。
人力资源的任务是保证投入的高效性，和企业收益产出的最大化，这也是人力资源的本质所在。否则，企业没有人力资源投入的必要，作为一种关键资源，也会失去存在的意义。
也正是因为这个原因，为了保证投入产出比的最优，要对人力资源进行运营。要分析资源的获取成本、创造资源利用和发挥效能的最佳条件，通过人力资源的开发与优化使得资源升值。这是人力资源的工作本性。至于说人力资源不同层面的管理无论是战略层面还是执行层面，都是人力资源本质的具象化而已。
当然，在具体的企业人力资源理解和管理过程中，与我说的是有很大差异的。这是大家对人力资源理解不同导致的，当然也是企业对人力资源效能的不同需求导致的。但是，如果不站在运营的角度考虑人力资源的问题，那么人力资源与人事的区别就是我一开始说的---职能升级。人力资源只是人事管理工作职能的扩大和延伸而已。
这样的理解会产生结果：人力资源无论采用何种模式来进行，总会碰到困扰，比如与其他职能模块融合与协同的问题，比如人力资源招聘、绩效、培训等工作开展落地难以实施的问题或者人力资源体系搭建僵化和内部不同模块间存在职能壁垒难以融合的问题等。因为职能升级的人力资源在管理思维上还是没能摆脱固有方法和模式的限制。
这个误区决定着不同公司人力资源管理的高度和人力效能的巨大差别。
2.人力资源管理只是人力资源管理部门的事情。
这个误区具有非常大的普遍性，太多的企业在精细化分工思维的前提下把人力资源硬性的切割给人力资源直属职能部门。只要人的问题就是人力资源的问题，只要人力资源的问题就是人力资源部门的问题，这种逻辑让人力资源部门叫苦不堪。造成结果如下：
A.人力资源部门与其他职能或业务部门格格不入。因为只要遇到员工的问题，其他部门会把问题直接推到人力资源部门，包括但不限于招聘问题、绩效问题、培训问题、思想问题、接班问题、招聘面试及其他相关问题。表面看这是不同部门间责任划分的问题，但实际上还是人力资源整体定位与认知的问题。
B.在责任区分上，公司把与人有关的责任统统压给人力资源部门，出了问题也是追究人力资源部门的责任。举个例子：
某公司技术部一共五名员工，两名员工在工作中与直属领导产生矛盾，愤而离职。面对这种情况，该部门一把手直接找到人力资源部门同时向公司汇报，他的说法是人力资源给他招聘的人不行，人力资源工作没做好，导致员工流失甚至影响部门工作。这种现象猛一看还像那么回事，但实际上是非常可怕的。作为非人力资源部门的负责人，享有本部门的人力资源与财务管理权（多大权力要看公司的授权标准），在本职工作职能范围内出现了问题，一推六二五，实际上已经失去了负责人的基本责任担当。一个部门如此，如果整个公司都如此呢？最可怕的是领导支持，公司决策者支持这种理念。
有多少人力资源工作者流失，没有人能够干的住，久而久之人力资源就成了一个受气桶，一个可有可无但又必不可少的部门。
3.人力资源管理属于内部管理，对企业的业绩没有贡献
我个人在回答其他问题的时候，也谈到过类似思维。这是一种把管理与企业运营硬性剥开的两张皮做法。业务目标的执行和落地要的不仅是业务人员的拼命，还需要管理的支撑。如果没有管理的支撑，业务工作就像漫无目的的放羊一样。谁愿意看到这种结果？
有的朋友说，我们公司业务没做管理一样很好。
我倒想问一下，你的公司业务人员发工资吗？你的公司业务人员入职登记吗？你的公司业务人员绩效考核吗？你的公司业务人员有目标分解吗？你公司的运营或业务开会吗？如果你说都没有，我告诉你，你所在的不是公司，是俱乐部。如果你说有，那我也告诉你，你公司的业务都在在管理的范围内进行着的。不要说没有管理，也不要做着管理的工作说不需要管理。
但反过来说，人力资源或者管理者本身是有很大责任的。为什么呢？因为相当一部分管理者就像装在套子里的人，把自己的一切都禁锢在纯管理的园囿之中，管理者自身已经把管理与业务区分开来。有多少公司的人力资源部在设计绩效模式的时候是真正站在运营的角度考虑问题的？有多少公司的人力资源工作者在日常的工作过程中是把人资工作与企业整体运营绩效挂钩的？不是说没有，但有多少呢？
所以，这种理解，无论对于公司决策层、管理者或者运营人员都是不能要的。
4.企业不愿意培养人才
就像我在第一个误区里面所说，人力资源的工作是要站在资源经营的角度来做。我们在人力资源上进行招聘，对现有的员工发放工作报酬，其实都是在投资。但同样是人力资源的投资者，不同企业的差距真的非常大。
有些企业没有认识到人力资源对企业效益产出的重要性，不认为人力资源是企业长久发展和高效产出的核心因素，只把员工当成雇工使用，就好像工具一样，用坏了再换，不好用再买一个；作为人力资源载体的人，本身是有智慧有思维的，能够判断和鉴别企业的价值取向，当大家知道你只是把他当作工具使用而不会培养他的时候，总会在合适的时间离去。
这是一种短视行为，是被短期利益迷惑了的企业当家者拥有的小格局导致的。你不培养人，你的人力资源质量得不到优化和提升，如何有高的效益？如何来推动你企业的发展？就是因为这种思维，不少企业才出现了离职潮，才在关键时候关键岗位上没人用，才使得一个人力资源部门的所有员工都忙一件事：招聘！
看似精明的老板，在这种思维下做着赔本的买卖。投入10元赚100和投入100赚一千的账他没有算过来，他的眼睛只盯在10元和100元上，而没有看到100和1000的巨大差异！
5.员工学历越高越好
唯学历论和唯学校论在企业里也是见惯不惯了。但这个问题要一分为二的看。不能简单说成是误区。
一方面，学历相对较高的员工，其知识基础和思维系统性较强，在同样的条件下相对更能胜任某些岗位的工作，更快接受新知识解决新问题。
另一方面，把辨识人才的标准绝对化，唯学历论，就是不合适的了。因为任职标准是多维的，除了学历以外，还包括思维、压力承担、专业、可塑性、潜力、沟通等很多其他要素。一个学历是绝对不能概括的。
2007年左右，我代表公司在北京开设分公司，我是法人代表，在准备好办公场地和硬件后，开始面试新员工。当时，我面试过一个计算机专业的硕士研究生，在聊起其专业知识的时候，上言不搭下语，语无伦次。而同场面试的一个本科生，却能够清晰的阐述自己的思路和立场；当我故意以尖锐的问题刺激面试者的时候，硕士研究生有愠怒的反应，而本科生却能够坦然面对。这就是差异，而半年以后事实证明，那位本科生是非常优秀的，很快就晋升到了区域经理的位置。
我们尊重人才，但不能片面对待。作为企业，我们需要根据自己的需求和发展拟定合适的人力胜任体系。
以上五点能概括人力资源的所有误区吗？显然不能。但是比较常见的五个重要领域。
其实我们再进一步看，这五个误区，可以归结为三个问题：
1.人力资源认知与定位问题。
企业要想做好人力资源，需要对人力资源本身就真正的认知，你把人力资源定在什么位置，它就发挥什么作用；你把人力资源定的有多高，它就能给你带来多大的收益。其实很多企业的人力资源定位都是比较高的，大家看看熟悉的企业，比如华为、阿里巴巴、腾讯、京东、海尔等企业，人力资源的负责人都是居于企业绝对高管的位置。
当然，如果企业把人力资源当成瘪三一样，回报企业的就真的事遗憾和失望了。
2.人力资源职能认知与定位的问题。
人力资源不是人事工作的职能升级，而是在人事管理工作的基础上进行的模式变革。
我们平时只看到了人力资源管理最基本和最基础的工作，比如六大板块工作，比如人力资源组织工作。但实际上人力资源的高阶管理需要的是资本运营能力。有多少人力资源工作者知道华为的人力资本预算，知道人力资本的投资量、供给量分析和预测？
人力资源存在的本身就是为了解决企业的全局问题，包括企业顶层的治理结构、股权结构，有多少管理者认为是与人力资源有关的呢？
3.人力资源工作者或人力资源部门边界确定的问题。
一方面人力资源工作者不是指人力资源部的员工，而是指公司所有具有人员任免的建议和决策权、有绩效制定和考核权、有岗位配置权及薪资建议与核算权利的所有人员。没有这种定位，公司的人力资源工作如何做起来？
另一方面，人力资源部门的员工想要突破误区的限制，首先自己要打破闭门自封的限制，不要人设的把自己与其他部门对立起来，也不要把管理工作与运营和业绩脱离开来。
.说来说去，应该如何破解这些误区呢？
一、解铃还须系铃人。出现这种现象的企业管理者，尤其是高层管理者，要自己能够认识到这种误区，方能有破解的空间。
二、人力资源工作者努力提升自身专业素养，在实践中逐步证明人力资源的重要性和核心能力。主动把人力资源工作与业绩挂钩，主动提出企业运营绩效的解决方案。而不是自艾自怨。
三、通过梯队建设和团队优化，逐步打造能够正确认识和执行人力资源工作的管理队伍。
四、通过开发和培训，宣传和强化人力资源的认知。
五、将人力资源工作做到实处，根据企业需求和公司管理团队的管理素养现状拟定人力资源管理提升的计划和人力资源管理进化的方案。不可强行贯彻，也不可闭门造车坐而论道。那些做法都解决不了问题。
现在已经进化到人力资本时代，人力资源职能化的操作本身与社会或企业对其需求已经差生矛盾和差异，为什么传统的人力管理要像HRBP进化，为什么传统的组织架构要扁平化、流程化？其本身就是人力资源管理模式的滞后造成的，前线炮火呼唤人力资源的角色变化，不要原地不动埋怨他人或企业，知道自己为了什么工作，勇敢的冲到企业最需要的地方，为前线炮火添砖加瓦才是根本。
回答不足之处见谅。
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