华为是一个始终坚持自我批评的企业。它采取了多种方法来识别和纠正自己的问题。它定期进行内部审计以确保公司的财务状况、业务模式等符合法规要求；它对内部员工进行培训和教育，以便他们更好地理解并遵守公司政策；它积极寻求外部反馈，通过收集来自客户和其他第三方的意见，了解自身的问题，并不断改进。这些举措使得华为能够持续发展并应对各种挑战。
受他们的影响，员工执行力和效率明显下降了，华为是如何解决这一问题的？ 当企业发展到一定阶段，惰怠现象几乎难以避免。《华为基本法》起草者之一、黑马华为特训营导师包政说，管理学留下了这样一个疑难问题，当公司越来越大，工作热情普遍会下降，而这种社会性堕化是由同情弱者的心理产生的，是由人类自身的社会性引起的，而堕怠、山头主义和腐败被华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛描述为企业发展的黑洞，华为这些年如何与组织黑洞斗争？田涛说，华为依靠的是持续的自我批判，华为又是如何进行自我批判的？
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服被放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，还得写检讨，生理学家认为，每个人与生俱来都带着病毒来到这个世界，马克思说，"人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进".一个组织又何尝不是如此?
任正非成长的五个阶段？阶段1：个体创业阶段（1988-1993年，44-49岁）这一阶段，研发投入大，内部管理混乱，每个月基本发不出工资，所以员工流动性很大，任正非的主要工作就是做销售，跑客户，想办法给员工发工资，同时还要激励员工士气，日子过得挺狼狈的。
阶段2：个人英雄阶段（1994年-1995年，50-51岁）这一阶段，万门机开发成功，大规模开发市场，任正非大力提倡个人英雄主义，如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“烧不死的火鸟是凤凰”等，如他在1994年说“胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线”，此时的任正非认为，只要激发大家的英雄主义，只要大家拼命干，公司就能发展起来，但实际事与愿违，华为内部宗派主义盛行，山头林立，内部思想很不统一。
阶段3：个人修炼阶段（1995-1997年，51-53岁）为了统一思想，消灭山头，华为聘请人大专家组做华为基本法，在和专家的沟通中，任正非的思想发生巨变。
1、开始注重个人修炼，提出“在思想上艰苦奋斗”，“无论何时都要自我修正，自我批判，吾日三省吾身”。
2、英雄主义思想淡化，指出“英雄就在身边”，踏踏实实，认真工作的普通员工就是英雄。
3、重视企业文化建设，将企业文化作为公司的基础，提出“认同华为文化是作为华为员工的基础”，“把不认同华为价值观的员工清除出去”。
阶段4：生命开悟阶段（1998年-2000年，54-56岁）1998年3月推出华为基本法，1998年开始与IBM合作，到2002年合作告一段落，任正非的管理思想成熟，具体表现：
1、1998年3月，提出要探索管理规律，追求无为而治的管理境界，预示着任正非在走一条属于任正非自己的管理思想之路，华为基本法颁布后，任正非提出“探索中国的世界级领先企业之路”，可见，任正非要探索的道路，不仅是属于华为的，也是属于中国企业的。
2、1998-1999年，多次谈自我批判，提出员工的自我修炼、自我批判才是公司长久发展之道；倡导员工通过自我批判来不断净化自己；自我批判重新做人；自我批判，克服管理上的幼稚病。
3、全面引进西方管理，倡导职业化管理，管理体系快速国际化。
4、到2000年，进一步提出，自我批判不是修身养性，而是要走出自己的内心世界，寻找更广阔的服务对象，寻找更有意义的奋斗目标，收获高尚美好的人生，这预示着，任正非的生命打开了，开悟了。
阶段5：思想成熟阶段（2001-2002年，57-58岁）1.2001年，母亲去世，给任正非打击很大，他写了《我的父亲母亲》，回顾了自己的家庭和自己的前半生，更加诊视生命。
2、2001年的IT泡沫让他深感华为危机，2002年，任正非写了《华为的冬天》，要求公司均衡发展，安安静静地应对外界评论，上述两文在网络反响很大，标志着任正非对人生，对企业的理解已经成熟。