华为，全名华为技术有限公司，成立于1987年。从最初的通讯设备供应商发展成为全球领先的ICT（信息与通信）解决方案提供商，华为经历了一系列的变革和转折。2005年，任正非博士带领团队创新推出“开放平台”战略，引领了中国企业的数字化转型。华为已成为全球领先的信息和通信基础设施解决方案提供商之一。
华为的由来历程变迁和转折
华为从一个小公司日益壮大成为全球屈指一数的大公司，如今，强大到连西方一些大国都畏惧，并想尽办法对其打压。但华为的这30多年发展的艰辛却很少人知道。下面我们来看看华为的成立时间以及发展历程。
一、华为是什么时候成立的？
华为的成立时间是1987年09月15日，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
二、华为的发展历程
华为发展的这三十年历程，大致上也是可以划分为四个阶段的。
第一个阶段是从成立到1995年；
第二个阶段是从1996年到2003年；
第三个阶段是从2004年到2012年；
第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。
第一阶段（1987-1994）：活下去
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。
到1992年，华为的销售额突破1亿人民币。与此同时，在这个时期，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年，华为的销售规模突破8亿人民币，员工人数600多人。
在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。
到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。
直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。
第二阶段（1995-2003）：走出混沌
时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。
正是在1995年，开始在北京成立研究所；到了1996年，又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。我们将这一时期的华为称为其第二阶段。
在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。
面对如此的竞争环境，华为只能是进行转型求发展。在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。
例如，华为从1997年就开始在独联体建立合资公司，以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛，几年都没有什么回报，但华为依然坚定信念，终于在2001年，独联体的销售额超过1亿美元，算是取得了海外市场的初步成功。随后，其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。
1999年，其海外业务收入占其纵营业额的4%不到，到了2008年，其海外收入已经占其总营业额的75%，从而成为了一家名副其实的国际化公司。
在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。
一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。
因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。
第三阶段（2004-2012）：全球化
时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。
同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名397位，其后世界排名稳步前进，到了2017年，其排名已经进入到全球100强以内。我们把华为这一段时期的经历，称为华为的第三个阶段。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。
2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。
可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。
华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
2012年华为的全年营收达到2202亿人民币，同比增长24.5%，这一数据显示，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但组织结构及时跟随战略的调整，并通过这样的调整使得权力得以合理分配并极大的提升了组织运营效率，这些也是居功至伟。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”
值得一提的是，在2013年华为曾准备以75亿美元的价格卖给摩托罗拉，不过由于当时正值摩托罗拉新的CEO上任，75亿美元嫌贵，放弃了收购计划。也正由于摩托罗拉曾经的放弃，我们才看到如此强大的华为，真的还得感谢当时摩托罗拉新上任的CEO啊！
一直到了2005年，华为在欧洲市场大放异彩，任正非也最终放弃掉把华为出售的决定。这个时候再来看看，摩托罗拉一定很懊恼没有把华为收购。
如今，华为正处于发展的第四阶段，由于其全球化不断壮大，西方某些国家对其虎视眈眈，前进的道路遭到了西方某些国家的阻拦，华为也正在为突破西方某些国家的封锁而努力，一旦突破封锁，华为前进的道路将会是一马平川，进入一个全新的、鼎盛的第五阶段。