华为ltc流程详细介绍
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。
在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
华为董事长是怎样推行IPD变革的
IPD是个大工程，华为的IPD做了20年，取得了现在的成绩。曾亲历华为IPD变革的老师表示：IPD实施的第一阶段，直接决定了IPD能否实施成功，本文将为大家完整呈现华为IPD变革的第一阶段，我们强烈推荐那些计划或者正在进行IPD变革的企业管理者，将此文作为必读的文章。
华为IPD变革的三个成功关键点：
1）坚决按照顾问的意见；
2）各部门最高领导直接参与；
3）培训、访谈、研讨全面覆盖。
华为的追求是成为世界级的通信设备供应商，因此必须采用国际级管理和IT系统。为此公司在1998年开始了与'蓝色巨人'－IBM的携手合作（ITS&P项目，IT Strategy & Plan），接受国际大公司的检阅与评判，发现自己的问题和缺陷，以及与业界最佳的差距，并找到弥合差距的机会，制订出未来五年战略性的IT策略和规划。
IPD(集成产品开发)项目是ITS&P确定的八个业务重整项目之一，旨在帮助华为进行产品开发模式变革使其达到世界级水平。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的基本思想来源于PACE（Product And Cycle Excellence, 产品及生命周期优胜法），IBM通过实施IPD项目成功走出困境并获得了巨大的成功。华为早在1997年底就开始引入PACE理念，对研发系统进行改革，为推进IPD作了部分准备，但同时存在的问题也亟待解决，因此1999年3月，IPD项目率先启动。
启动：IPD项目动员大会
1999年4月，公司召开了IPD项目动员大会，任总在大会上作了重要讲话。点击查看→《任正非IPD动员大会讲话：不好好学习IPD的人要除名》
会上提出：
1．首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者；
2．从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法；
3．我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。
《IPD项目动员大会之任总讲话摘要》——
首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者。
华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是要超过IBM。我们让大家去穿一双美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子，到中国后，鞋是不是可以变一点？
现在只有顾问有权力变，我们没有这个权力。我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解得越深，我认为考评上可以给予鼓励。我认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有充分理解以前就表明一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从我们这个小组中请出去。那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。华为公司一切要以公司的核心竞争力的提升来评价、考核和使用干部。
第二、从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。
从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。
从客观上来说，中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和信息产业。国家为了全局利益，也可能牺牲我们这个行业。因此我们很快就要与他们对阵了。我们还能不能打得赢？打不赢就是以我们死亡或破产为命运。从客观上来讲，也没有给我们更多的时间让我们去摸索了，所以我们认为主观、客观都逼着我们必须要努力改进我们的方法。
第三、我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。
IBM是世界上很优秀的公司。华为和IBM公司之间的竞争性不是很强，但互补性很强，我们的合作对于两家公司都有意义。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中也表现出他们有非常优秀的素质，他们非常的真诚，而且他们教给我们的方法对我们来说也是非常实用的。在这种情况下，你们不学习，又更待何时呢？这也是你们人生命运的一次大转折呀！
主管要勇于斗争，不要把责任都揽在自己身上，否则就是没有斗争性的，你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派。我们IPD小组不敢真真实实来揭露问题，那我们怎么治理好别人呢？你自己都稀稀拉拉的，然后我们去推广的时候就好了？我不相信。骨干不好，而下面是好的，没有这种可能性。
启动：一系列的培训和专项访谈
动员大会后展开了一系列具体活动：
◆1．MBI培训：IBM顾问向公司总监以上领导培训了三次MBI（Market Based Innovation），然后公司IPD项目组各成员分头向各大部门经理级以上人员作推广培训。培训内容包括IBM实施IPD的原因、IPD的组成要素及如何将各要素结合起来、IPD的组织结构、流程及流程的评估、CBB（Common Building Block）、IT基础架构、IBM实施IPD的成果以及华为公司推行IPD的计划。
《孙总在MBI培训的讲话内容摘要》——
IPD的推进需要市场的驱动，这是今天顾问反复强调的一点。如果没有市场的驱动，IPD这个项目就不要做，根本没有意义去做。
我们以往的优势已经不是优势，而且压力很大，危机更大，IPD项目是逼上去要做的。最近一个月，市场会发生很大的变化，WTO来了，市场开放了，以前的优势包括政策上的优势也不存在了。IBM说我们的管理效率只有20％，还有80％可以提高。如果继续按照以前的方式，进入世界八强之列是根本不可能的。
将来做事情一定要以商业的眼光从公司的角度来看问题，不要只从部门的角度看问题。在美国我曾经问顾问'IPD领导的背景和素质要求'这个问题，他们就说'不要把IPD看成是研发部门的事，一定要从商业的角度看问题，代表公司做事；而且要有很强的组织能力'，这点对我印象很深。在座的每一个人都没有选择，不管是市场、中研、财务，还是生产、采购，每个部门都要高度投入。将来不管培训或者抽掉什么人，大家一定要以商业的眼光，从公司的角度来看问题，如果能够达到这一点，IPD项目才能推行下去。
◆2．变革管理培训：6月上旬，IBM顾问对公司高层和IPD项目组成员作变革管理和Design Flow方法论的封闭式培训，包括变革管理对于业务重整的重要性，变革管理的八个基本要素和方法。
◆3．专项访谈：企业家思维演练、管道调查、PDT访谈、流程/工具访谈、当前（As-Is）项目访谈、IT工具访谈。
1）企业家思维演练
1999年3月中，进行了'企业家思维演练'，在该演练中参与者自愿组合成几个组/公司，每人交纳一定数额的押金，活动结束被顾问确认为表现优秀的组将取得奖金。该活动共分三个阶段：第一阶段参与者可按照自己的方式建立公司，并且按照自己的方式经营；第二阶段顾问会提供一些指导--如何开发，怎样卖产品；第三阶段顾问教参与者实际上应该怎么做，什么是最好的方式，而且尽量把所有的真实情况假设到，让参与者考虑怎样把产品成功地交付给客户。
2）管道调查/访谈
1999年3月中，顾问对公司各部门的部分人员进行了有关产品开发管道管理方面的访谈。4月，公司IPD项目组又在顾问的指导下对过去两年内发生的所有项目的相关人员进行了问卷调查，顾问主要从项目本身、成本、预算、人力及相关部门参与等方面进行调查。
3）PDT访谈
1999年3月中下旬，顾问对华为部分PDT人员进行访谈，目的是想了解华为PDT运作过程中目前存在的问题，从而为在华为实施IPD所将面临的阻力做出适当的评估。提问主要从组织、人、流程的角度出发，而不是从技术的角度出发；要求访谈对象能坦率地回答所提出的问题，不要隐瞒真实的情况。
4）流程/工具访谈
1999年5月，顾问指导项目组进行流程/工具访谈，针对被访谈人熟悉的流程提出一些产品研发的相关问题以了解研发部门在产品开发现状以及工具使用情况、人员配置、对工具的掌握程度等。
5）当前（As-Is）项目访谈
1999年6月下旬-8月初，顾问对华为10个项目（包括交换、无线、电源及智能网）的相关人员（包括中研、中试、市场、技术支援）进行了访谈，目的是了解该项目的基本情况，存在的问题及各部门参与程度等。
6）IT工具访谈
1999年8月中，顾问对有关人员进行了IT工具访谈，目的是了解IT工具的使用现状，包括工具选型、功能、培训以及使用频度等。
启动：演练-WORKSHOP
这个阶段的工作以流程研讨（WORKSHOP）和AS-IS项目访谈（前面介绍）这两个专项为两条主线，其中以WORKSHOP为主。WORKSHOP主要进行了交换、无线、数通及电源四大产品线的流程现状研讨。开展WORKSHOP和AS-IS项目访谈这两个专项活动的目的是从面和点不同的角度来深入了解华为当前的产品开发模式，发现存在的问题，以便在第二阶段有针对性地解决这些问题。
流程WORKSHOP研讨的对象是产品线中普遍使用的产品开发运作流程，通过对端到端流程中各个角色各个活动的具体分析找出共性的问题。而AS-IS访谈则是对典型项目的深入了解，收集一手材料，从点上来详细反映华为的产品开发现状。
流程WORKSHOP和AS-IS项目访谈这两个专项活动的分析成果构成了第一阶段中期报告和最终报告的主体。
WORKSHOP的过程分四大步骤：
1）WORKSHOP准备：选人、定计划、确定流程龙骨图
2）专家研讨（正式WORKSHOP阶段）
3）数据资料收集
4）分析
第一阶段中期报告汇报
《中期报告简介》
1999/07，IBM顾问向华为公司提交IPD第一阶段中期报告，该报告主要内容涉及：
1）IPD项目背景；
2）到目前为止第一阶段活动完成情况；
3）公司已有的好进展；
4）与IBM 网络硬件部产品开发周期的初步比较；
5）在产品计划、组织结构、项目管理、异步开发、结构化流程和使能器方面的初步发现；
6）下一步工作；
7）立即可采取的行动（Quick Hits)；
顾问针对公司不同对象，分别进行了交流和沟通。
1） 时间：1999/07
议题：IBM顾问与公司IPD项目组核心组就IPD中期报告的具体内容进行详细的交流和讨论。
2）时间：1999/07
议题：IBM顾问与公司IPD项目组组长讨论IPD FOCUS阶段中期报告
内容：会上指出，IPD工作下一步的工作重点是要解决深层次的一些问题，而不是一些表面的有或无的问题，例如：按IPD的思路组建一个PDT是很容易的，但如何使PDT真正有效地运作起来达到理想的效果则比较困难，IPD工作必须是解决这类较深层次的问题。
3）时间：1999/07
议题：IBM顾问给公司领导和各大系统业务主管汇报IPD项目第一阶段中期报告
内容：会议上孙总认为：IBM顾问对交换做了诊断，但是实际上我觉得它代表的不只是公司交换这一块，应该把公司这几年开发存在的问题找准了80%-90%。这些都是我们熟识的，因为大家都非常习惯了，而且都能够迁就和原谅了，要做调整难度相当大，必须要付出很大的代价。所以在此呼吁在座的各位要把部门间的墙拆掉，要对部门行为从流程上看问题。推行是靠你们来配合的，这不只是拿出一套方法，关键是如何去配合，所以在座的各位包括我自己要高度地关注。同时工作中我们肯定是带着问题往前走，我们不能只抱怨问题，要知道我们下一步应该怎么走。一方面诊断问题、带着问题走，另一方面往前走的时候还要看到目前在部门里哪些可以先做起来。
4）时间：1999/07 -- 1999/08
议题：各大系统、业务部门纷纷组织学习、讨论IPD中期报告内容，结合各自部门具体工作对照报告中指出的存在问题进行反思和领会，并针对报告中提出的QUICK HITS开始一一推动和落实。
5）时间：1999/08
议题：任总对中期报告进行批示。
内容：一定要注意一边培训，一边就落实应用，要把成果固化下来。而不是拉通跑一遍，然后再来实施，那样容易由于我们的理解水平，而使实践走偏，而且会丢失重要的东西。因此，要把整改与应用放到重要地位上来。
第一阶段最终报告汇报
《终期报告简介》
在IPD第一阶段最终报告中，顾问全面概括了第一阶段的工作结果，指出了华为在产品开发领域与业界最佳企业之间的差距。在报告中将华为产品开发领域存在的问题按重要性及逻辑依赖关系分为业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量标准等十一个方面，并给出了相应的建议。在报告的最后，顾问初步给出了未来目标和第二阶段计划以及立即可采取的行动（Quick Hits)。
《任总讲话摘要》
在引进IT管理系统方面我们也要反幼稚。在买IT系统时，要买一个成熟的系统，且要使用得优秀。
IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。
第一阶段最终报告的大规模培训
IPD的宣传推行工作遵照公司相关指示，部门最高领导亲自抓推广培训，分层分级组成多个的推广小组，推广培训到普通工程师和科以上干部，包括各个办事处、海外人员和新员工。1999年11月底开始了筹备第一阶段报告的培训工作，12月以中研为首拉开了序幕，生产系统、中试、企管系统、技术支援、华为电气、采购系统相继展开了培训，在1999年12月底前各部门都完成了骨干层的培训。
培训的重点是：
1）理解第一阶段的工作和发现的问题
2）了解顾问给出的建议
3）明白第二阶段的计划和活动
培训要达到的目的是：
1）结合实际工作，如何理解和对待报告中与自己工作相关的问题
2）对IPD第二阶段计划的理解和认识
3）如何配合进行IPD第二阶段的工作
一、顾问给部分领导培训IPD第一阶段最终报告。
二、各部门的宣传推行的情况
各部门彻底贯彻了以最高领导以身作则亲自讲课的原则，重视本部门的宣传推行工作。
【中研】
（1）中研领导对中研总监以上人员进行面对面的培训；
（2）完成了交换、无线、测试、传输、多媒体、智能、OMC、信令、主控、基础、处室、上研、南研等全部中研各部门骨干层的培训和研讨。
（3）普通员工层对IPD的培训是通过《管理优化报》的学习和观看相关的录像。
【生产系统（包括结构、电装、定单、收发库等部门）】
（1）由生产领导讲解，完成了总监层的培训，取得较好的效果
（2）完成了骨干层的培训和研讨
（3）完成了工程师层的学习研讨。
【企管系统（人力资源、管理工程部、财经）】
（1）由企管系统领导对企管系统（财经、人力、管理）三级部门主管以上人员进行了最终报告的培训
（2）完成了骨干层的培训和研讨工作
【中试】
（1）由中试领导讲解，完成了总监层的培训，取得了良好的效果
（2）完成了骨干层的培训研讨工作；
（3）完成了工程师层的学习研讨工作。
【技术支援】
（1）由技术支援领导讲解，完成了总监级的培训，取得良好的效果
（2）完成了骨干层的培训研讨工作
（3）完成了工程师层的学习和讨论
【市场（海外、办事处）】
（1）由市场领导讲解，完成了总监级的培训，取得良好的效果
（2）海外和办事处涉及面广地点分散，仍全面开展工作培训工作。
【华为电气】
（1）由华为电气领导讲解，完成了总监级的培训
（2）完成了骨干层的培训研讨工作
（3）完成了工程师层的学习和讨论
【采购】
（1）由采购领导讲解，完成了总监级的培训
（2）完成了骨干层的培训研讨工作
三、其它宣传方式
在各个系统完成宣传培训的同时，其它的宣传方式有：
IPD知识在新员工的宣传培训、第一阶段最终报告的印刷成册并编号发放、编制IPD宣传小册子、在管理优化报上的宣传、多媒体宣传光碟等。
变革的目的就是更及时、更简单、更准确。——任正非
华为IPD变革亲历者刘老师（历任华为原研发副总裁、智能业务部副总经理），将在4月26-27日分享《IPD全流程班：集成产品开发全流程运作机制与全生命周期管理》公开课：
1、打通研发与市场，掌握结构化的产品开发流程和跨部门团队运作模式，提高运作效率；
2、学习产品生命周期管理的核心理念和管理机制；
3、构建抓住市场机会的机制，提高研发成功率，及时上市。
另有企业内训、项目咨询的形式